來源：現(xiàn)代物流報

       品牌是什么？當(dāng)我們面對這個問題的時候，總是一臉茫然，不知作何解答，現(xiàn)代廣告教皇大衛(wèi)·奧格威說："品牌是一種錯綜復(fù)雜的象征，它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告方式的無形總和。"這個解釋有點過于復(fù)雜？那么再來回答一個問題，品牌屬于誰？
　　大部分人可能會說，品牌當(dāng)然屬于企業(yè)，品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，是企業(yè)最重要的價值之一。而奧格威對此問題也有解釋，他接著說："品牌同時也因消費者對其使用者的印象，以及自身的經(jīng)驗而有所界定。"這說的是什么意思？就是說品牌是企業(yè)和產(chǎn)品在消費者頭腦中的印象。
　　按照這個說法，品牌其實屬于消費者，沒有消費者，也就沒有品牌。
　　品牌屬于消費者，這個概念其實老早就有了，但真正能做到這點的企業(yè)并不多。有的企業(yè)將品牌牢牢掌控在自己手里，對消費者保持封閉態(tài)度，為維護企業(yè)的形象時刻監(jiān)控媒體、消費者的言行，并"暗中處理"，可謂戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰；而有的企業(yè)則將品牌還給消費者，對消費者保持開放態(tài)度，他們的一舉一動、一言一行都在消費者面前展現(xiàn)，他們同樣歡迎消費者的投訴和建議，并在第一時間公開、處理。
　　將品牌控制在自己手里還是還給消費者，企業(yè)的選擇不同，消費者對品牌的印象和態(tài)度也是完全不同的。這一點在互聯(lián)網(wǎng)時代尤其突出。
      

       開放坦誠的麥當(dāng)勞
　　對于一家在全球100多個國家擁有分店的企業(yè)來說，麥當(dāng)勞這個品牌是成功的，在2012年福布斯全球品牌價值榜上，麥當(dāng)勞以374億美元的價值排名第七。作為一家為大眾熟知的快餐品牌，麥當(dāng)勞深諳將品牌還給消費者之道。
　　麥當(dāng)勞在加拿大有一個名為"our　food，your　questions"的社區(qū)，這是麥當(dāng)勞在加拿大開設(shè)的一個可以詢問關(guān)于麥當(dāng)勞任何問題的社區(qū)，這個社區(qū)可以說將麥當(dāng)勞開放的態(tài)度展示地淋漓盡致。2012年有人在這個社區(qū)中問了一個有點刻薄的問題：為什么在快餐店的漢堡與麥當(dāng)勞廣告中的漢堡不一樣？它為什么沒有廣告中看起來誘人？
　　對于這個問題，麥當(dāng)勞是如何回答的呢？他們?yōu)榇伺臄z了一個視頻，在這個視頻中詳細的記錄了廣告中的漢堡是如何一步步制作出來的，包括看起來饞涎欲滴的番茄汁是如何用針筒一點點弄上去的，包括后期專業(yè)的Ps是如何處理的。這段視頻上傳到y(tǒng)outube以后，立刻引起關(guān)注，并迅速獲得超過400萬次的瀏覽量。大部分人看了這段視頻并沒有責(zé)怪麥當(dāng)勞，反而對麥當(dāng)勞的開放、坦誠做出高度評價。
　　打開"our　food，your　questions"網(wǎng)站，你還會看到許多可能不那么友善的問題，比如"你們的松餅中使用的雞蛋是真雞蛋嗎？""你們使用的牛肉有添加劑嗎？"對于諸如此類的問題，麥當(dāng)勞毫不回避，而是用心解答。正因為這種開放、坦誠的態(tài)度，麥當(dāng)勞使消費者有種歸屬感，給了他們品牌屬于自己的感覺。當(dāng)然麥當(dāng)勞的這種開放在全球皆如此，近期它在中國推出的后廚開放計劃便是其開放的一部分。
      

       海納百川的星巴克
　　前段時間，CCTV報道星巴克中國產(chǎn)品價格高于國外問題，此問題立刻引起關(guān)注，但令人匪夷所思的是大多數(shù)消費者并沒有對星巴克的價格策略討伐，相反，他們跑到社交網(wǎng)絡(luò)上聲討央視濫用公權(quán)的行為。星巴克在這次危機中毫發(fā)無損，而這同樣有賴于星巴克品牌屬于消費者的理念。
　　2008年，星巴克的首席信息官克里斯·布魯斯諾建立了"我為星巴克出主意"（My　Starbucks　Idea）網(wǎng)站，在那里星巴克的消費者們被邀請為公司業(yè)務(wù)提出意見建議，當(dāng)然消費者的回應(yīng)是及時的、真誠的。無數(shù)消費者對星巴克提出想法和建議。本來星巴克已存的問題：時間長、速度慢、效率低等問題經(jīng)常遭到抱怨，但在這個網(wǎng)站上，幾乎沒人抱怨這些問題，相反，他們?yōu)檫@些問題提供了修補和解決的方法。布魯斯諾說："用一種真誠的方式結(jié)束這種互動，這展示了星巴克的承諾以便對聽到的建議或意見做出回應(yīng)，我們確實需要把這些創(chuàng)意與建議融入到我們的商業(yè)流程，融入產(chǎn)品的發(fā)展、經(jīng)驗的增長以及店面的設(shè)計之中。"（原話自《Google將帶來什么》）
　　邀請消費者為星巴克出謀劃策，顯示了星巴克的開放與氣度，而這一行為同樣使得消費者增強了對星巴克品牌的認同感。

       走進消費者內(nèi)心的可口可樂
　　可口可樂在2012年福布斯全球品牌價值榜上以502億美元的價值排名第三，在品牌營銷方面可口可樂不斷提升消費者的認同感，將品牌放到消費者手中。
　　2013年，可口可樂在中國推出可口可樂昵稱瓶，昵稱瓶在每瓶可口可樂瓶子上都寫著"分享這瓶可口可樂，與你的_________。"這些昵稱有白富美，天然呆，高富帥，鄰家女孩，大咔，純爺們，有為青年，文藝青年，小蘿莉等等。這種昵稱瓶迎合了中國的網(wǎng)絡(luò)文化，使廣大網(wǎng)民喜聞樂見。不少人在買可口可樂時會根據(jù)自己的特性來挑屬于自己的昵稱，他們下意識地把昵稱可口可樂當(dāng)成自己的所有物。
　　可口可樂用這種形象化的瓶子拉近了與消費者之間的距離，每一個拿到自己專屬昵稱瓶的消費者都認為自己擁有了這個品牌。

       如何讓消費者擁有品牌？
　　將品牌還給消費者而非握在自己手中是品牌贏得消費者的重要舉措，那么怎么做才能將品牌還給消費者？
　　開放而非封閉。
　　沒有一個企業(yè)永遠領(lǐng)先，也沒有一個企業(yè)永不犯錯，對于品牌來說，重要的不是一直領(lǐng)先，而是要在這個開放的世界中保持開放，在開放的環(huán)境中，消費者會為企業(yè)指引道路，也會為企業(yè)的錯誤指點方向，換句話說消費者會告訴企業(yè)怎么做，而企業(yè)只需要開放坦誠地照做就足夠了。
　　封閉是品牌的大忌，任何指望在封閉的環(huán)境下解決一切問題的策略都不能長久。西門子在冰箱門事件中就曾意圖在封閉的環(huán)境下解決自己的危機，不想它遇到老羅這個不達目的不罷休的主，當(dāng)其問題已經(jīng)在社交網(wǎng)絡(luò)上廣為人知的時候，西門子竟然還不拿出開放、坦誠的態(tài)度，依然意圖在封閉的環(huán)境下私下解決，結(jié)果使危機大幅蔓延。
　　控制與信任成反比，企業(yè)控制的越多獲得的信任就越少。封閉的品牌妄圖控制消費者，實質(zhì)上永遠達不到消費者的內(nèi)心。而抱持開放態(tài)度的品牌，則會與消費者融為一體。
　　眾包。
　　2006年杰夫豪創(chuàng)造了"眾包"這個詞，如今在這個網(wǎng)絡(luò)無處不在的時代，更應(yīng)該是眾包大顯身手的時候。每一位消費企業(yè)產(chǎn)品的消費者，都對品牌有著足夠的信任或喜愛，他們時刻準(zhǔn)備著為品牌出謀劃策，貢獻自己的力量。當(dāng)你將一項任務(wù)下達至消費者之中時，他們必然是蜂擁而上，爭先恐后。而在消費者為品牌出謀劃策的過程中，消費者會覺得自己就是品牌的擁有者。任何時候你都可以想到當(dāng)企業(yè)采用了消費者的創(chuàng)意時他們興奮的樣子。
　　培養(yǎng)粉絲文化。
　　當(dāng)然，將品牌還給消費者的一個境界是培養(yǎng)粉絲文化。作為全球最廣為人知的品牌之一，蘋果自誕生那天起走的便是高端大氣的路線。蘋果由于其長期以來優(yōu)質(zhì)的體驗和完美的產(chǎn)品設(shè)計，使其在中高端人群中獲得了廣泛的認同，許多擁有蘋果產(chǎn)品的人有一種自豪感，他們打心眼里覺得擁有了蘋果產(chǎn)品便擁有了這個高端的品牌--尤其是當(dāng)他們與拿著其他品牌產(chǎn)品的人站在一起的時候。蘋果培養(yǎng)的粉絲文化，便是一種追求完美產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)體驗的人群形成的一種文化圈。
　　另一個培養(yǎng)了粉絲文化的品牌是小米，小米雖然不像蘋果那樣高端，但其基于"為發(fā)燒而生"培養(yǎng)的"發(fā)燒"文化同樣圈得了一大批粉絲，這些粉絲時不時參加小米線上線下的活動，自愿參與MIUI系統(tǒng)的測試，為小米設(shè)計手機殼或者主題，他們儼然把小米當(dāng)成了屬于自己的品牌。
　　將品牌還給消費者的概念其實早已提出，如今，在我們進入全面的互聯(lián)網(wǎng)時代后，應(yīng)該重拾這個概念，互聯(lián)網(wǎng)使世界變得開放、使人們的參與、分享行為更加快捷與普遍，而品牌則應(yīng)該順應(yīng)這個大潮保持開放與坦誠。
　　將品牌握在自己手里還是還給消費者？這是個問題，但這個問題其實不難回答，不是嗎？