來源：現代物流報

       過去幾年國內大多電商企業(yè)以瘋狂的價格戰(zhàn)和巨額虧損換取市場份額，在極短的時間里獲得了傳統(tǒng)零售行業(yè)數十年才能達到的規(guī)模。但這種"殺敵一千，自損八百"的發(fā)展是否能夠持續(xù)，一直是關于平臺電商最大的爭議，在兩三年前平臺電商仍處于"模式之爭"的階段。但有意思的是，龍頭企業(yè)不僅沒有倒在質疑者預期的現金流斷裂聲中，反而保持了持續(xù)的快速增長。隨著規(guī)模持續(xù)壯大和業(yè)務閉環(huán)的形成，龍頭企業(yè)以自身發(fā)展詮釋了平臺電商的成功模式。
      

       天貓：依托商品中心打造數據閉環(huán)
　　天貓商城閉環(huán)的形成，是先發(fā)優(yōu)勢轉化為競爭優(yōu)勢的典型。缺乏強勢競爭對手、受益于淘寶流量導入，使得天貓在成立之初即通過提供代運營服務獲得了大量客戶資源（供應商+消費者），其后更是通過大數據運營的優(yōu)勢鞏固了客戶黏性。
　　天貓不僅在業(yè)務模式上最為簡單成熟，通過出租平臺收取傭金的贏利模式資產輕、現金流穩(wěn)定，財務狀況良好，平臺電商之王的確當之無愧。
　　成立于2003年的淘寶網，通過免費策略吸引大量商戶進駐，匯聚全中國最大的商品庫，吸引并滿足各式各樣的網購需求，同時搭建以支付寶為代表的網絡誠信和支付體系。
　　2008年4　月上線的天貓商城（當時名為淘寶商城），旨在為企業(yè)級商家構建電子商務基礎設施，憑借淘寶網積聚的商戶和用戶資源快速成長。
　　天貓商城在發(fā)展初期，其業(yè)務模式并不復雜，主要為個人或企業(yè)級商戶提供了代運營服務，而不涉足采購、倉儲、配送等具體運營環(huán)節(jié)。
　　在通過免費政策打敗惟一的競爭對手易倍之后，天貓極大程度的享受到了國內網購的流量紅利，上線4　年后的2012年，天貓商城交易規(guī)模已突破3000億元，占淘寶交易總額的30%。
　　在實現如此巨大銷售額的同時，天貓實際上坐擁了國內最大商品庫、最多賣家、買家的信息，所掌握的是國內最大的網購數據庫。
　　2012年7月10日，天貓與阿里云、萬網宣布聯合推出聚石塔平臺，率先以云計算為"塔基"，為天貓、淘寶平臺上的電商及電商服務商提供IT　基礎設施和數據云服務，從而開啟了阿里巴巴數據平臺戰(zhàn)略。
　　聚石塔電商云工作平臺，由底層聚石塔的云、上層聚石塔容器和頂層的聚石塔服務市場三部分組成。其中聚石塔的云將更具彈性的云基礎設施提供底層支撐；聚石塔容器則是用于對進駐聚石塔的第三方服務商的管理；最終通過SAAS云平臺向更多的賣家開放。
　　截至2012年年底，聚石塔平臺為607家天貓運營服務商和2300個品牌店鋪服務，半年時間實現2萬商戶的覆蓋，累計處理訂單1400萬單，占天貓訂單總數的23.86%。
     

       一號店：最強供應鏈技術支持下的品類突圍
　　一號店作為后起之秀，在幾乎所有標準化品類都已被電商巨頭瓜分的競爭格局下，依托自身極強的技術背景，選擇供應鏈難度最大的商超品類為切入點，從而獲得一批黏性極強的客戶群體。
　　2012年一號店仍處于虧損，但經營性現金流為正。
　　對于坐擁黏性最強客戶資源的一號店來說，圍繞這批黏性客群實現向更多品類的拓展，最終轉成收傭模式的平臺型電商，其贏利指日可待。
　　一號店主要銷售的商超品類具有重復購買頻次高、客戶黏性強的優(yōu)勢，但由于體積非標準、質量大、有效期短等屬性，分揀、包裝、配送難度遠超一般電商。
　　頭頂"全美供應鏈No.1"頭銜的一號店創(chuàng)始人于剛，在其創(chuàng)業(yè)之初就選定了以技術優(yōu)勢換取客戶黏性的發(fā)展方針。
　　一號店目前每訂單SKU數多達7~8　個，商品數量多達16~17　個，公司于兩年前上線WMS　V3　系統(tǒng)，大幅提升了庫存準確率；一年半前TMS　V2　上線，對配送業(yè)務流程進行梳理；一年前采購系統(tǒng)模塊PMS上線，銷售預測系統(tǒng)（信息流）也規(guī)劃上線，開始實現銷量預測；而今年上線OTB系統(tǒng)后，將從財務角度（現金流、資金情況）控制采購量和周轉天數。
　　這種人無我有的品類供給在極大提升客戶體驗的同時，也提升了運營效率、降低運營成本。
      

       京東：精準切入戰(zhàn)略品類資本助力彎道超車
       京東能夠從天貓壓制下突圍，是企業(yè)戰(zhàn)略、資本力量和技術提升的共同結果。在以3C品類為切入點吸引流量并獲取現金流后，京東借助資本市場融資，持續(xù)提升供應鏈性能并向更加復雜的新品類（圖書、服裝、百貨）拓展以鞏固客戶黏性，最終實現由垂直型B2C向平臺型B2C的轉型。
　　在2011年之前，京東的現金流因極度依賴供應商占款而存在斷裂風險，但隨著開放式平臺收入占比的逐漸提升，我們預計京東很快能夠實現季度（甚至年度）贏利。
　　與天貓不同的是，京東以草莽英雄征戰(zhàn)電商平臺時，競爭對手已經強大了很多，基于對互聯網消費者的深刻理解，京東選擇3C/數碼這一單價高、更新周期短、占款能力強的重點品類為切入點，戰(zhàn)略性虧損以快速搶占市場份額，很快獲得消費者認可。
　　銷售規(guī)模擴大給公司帶來持續(xù)的經營性占款，同時公司借助融資（從2007年至今，四輪融資共計獲得22.3億美元的資金）獲得的現金流大力投向后臺倉儲、物流、信息系統(tǒng)等基礎設施建設。
　　目前，京東商城已在北京、上海、廣州、成都、武漢、沈陽等6　個城市完成了一級物流中心的布局。未來的倉儲物流體系分為三級，一是7個一級物流基地（上述7　個物流中心），二是25個城市建立二級運營中心，三是更多城市的三級物流體系。這三個層級都由京東商城自己建設，以提高供應鏈效率。
　　目前，京東已在全國擁有6大物流中心、27個城市倉儲中心、近1000個配送站點、300　多個自提點，覆蓋全國1188個區(qū)縣，儲備產能每日超過120萬單（其中非自營日訂單數量超過10萬單）。
　　同時，京東還推出"211　限時達"、次日達、晚間配送、預約配送、貨到付款等服務。
　　嚴格意義上來看，京東的成長路徑是一條垂直型B2C轉型平臺型B2C的經典路徑，而京東能夠脫穎而出的根本原因在于，其切入的3C/數碼品類為其帶來了一批國內購買能力最強的用戶，并通過后臺供應鏈的持續(xù)投入和開放平臺品類豐富度的拓展，不斷強化用戶黏性，鞏固競爭壁壘。
　　另一方面，隨著供應鏈體系的成熟和過往豐富底層數據的積累，京東已經具備為開放平臺商戶提供倉儲、配送、售后、數據、支付、金融產品等全方位的產品和服務。
      

       后來人的困惑：選何品類？如何突圍？
　　目前主流的網購品類如服裝、3C、圖書、食品用品等均已被巨頭瓜分，且經過多年培育用戶在這些品類上的消費習慣已基本固化，這意味著新進入者要想通過打折促銷等眼球經濟攻克上述主流品類，搶奪龍頭公司的黏性客群已絕非易事。而其余大多數品類或由于購買頻次、客單價等因素難以成為核心品類，或由于品類屬性復雜、供應鏈難度大等因素難以在短時間內被攻克。
　　因此，我們認為后進入者寄希望于模仿龍頭公司的成功經驗實現突圍難度較大，若能結合自身獨特資源（如通過線下門店資源實攻克部分體驗感較強的品類或生活服務類業(yè)態(tài)）實現黏性客群的快速增長，進而實現向更多品類的拓展，最終轉型開放平臺仍存機會。
　　但不管怎樣，后臺供應鏈體系的突圍和大數據的掌握，仍是后進入者不可繞開的門檻。